Cynikové, kteří se vysmíváte myšlence zavádění plánů osobního rozvoje, pozor: potřeba efektivního školení zaměstnanců nikdy nebyla naléhavější. Uvědomte si, jaké nástrahy přináší digitalizace na celosvětový trh práce, a jaký zažívají pracovníci strach z toho, že přijdou o práci. V letošním roce na fóru v Davosu vystoupil generální ředitel společnosti Salesforce Marc Benioff, který popsal rýsující se krizi jako „digitální uprchlictví“. Světoví vůdci uznávají, že rostoucí propast mezi bohatými a chudými může vyplnit pouze masivní nucené přerozdělování bohatství nebo zvýšení zaměstnatelnosti člověka prostřednictvím lepšího vzdělávání.
Plány osobního rozvoje tak sahají dále, než jen každodenní hodnocení vašeho výkonu. Nabízejí manažerům a jejich zaměstnancům účinnou šablonu pro přežití. Je tedy jen otázkou, jak plány správně uchopit, aby se nestaly pouhým úmorným seznamem povinností.
Není to jen na vás
Dokonce i když zaměstnanci budou chtít udělat dobrý dojem, hrozí riziko, že budou plány rozvoje považovat za nutné zlo. Manažeři se tedy musí přestat soustředit na své vlastní potřeby a musí začít u svých zaměstnanců podporovat nadšení a schopnosti. Samozřejmě důvodem, proč se obtěžovat s plánem rozvoje, jsou hlavně potřeby firmy. Trefou do černého je tedy vytvořit plán, který by nadchnul i zaměstnance. Pokud to není možné, snažte se alespoň najít jednu motivaci nad rámec potřeb firmy, aby zaměstnanci cítili, že jsou důležitou součástí procesu, který má smysl.
„Osobní rozvoj nemusí nutně znamenat pohyb směrem nahoru,“ tvrdí britský institut Chartered Management Institute. „Spíše jde o to, že jednotlivcům umožníte zlepšit výkonnost a využijete jejich potenciál naplno v každé fázi jejich kariéry.“ Nenechte se však příliš unést. Mějte vždy po ruce písemnou verzi svého obchodního modelu, abyste zajistili, že potřeby zaměstnanců se stanou současně i potřebami společnosti.
Jednejte seriózně
Jednou z nejdůležitějších přísad při přípravě plánu osobního rozvoje je vzbudit pocit důvěry. V zásadě to znamená si pravidelně najít čas na zaměstnance. Může to však znamenat i investování finančních prostředků. Může být potřeba přístup k financím, vybavení nebo externím odborným školením. Jak varuje HSBC: „Pokud podceníte poskytnutí požadovaných zdrojů, riskujete, že zaměstnanci selžou, což bude mít negativní vliv na jejich morálku, produktivitu a důvěru.“
Brát seriózně plány rozvoje současně znamená brát seriózně i jejich strukturu. Musíte udělat víc, než jen požádat zaměstnance, aby napsali své dovednosti a záliby. Philip Clifford, proděkan výzkumu na univerzitě v Illinois, v rozhovoru pro vědecký časopis Nature řekl, že plány rozvoje by se měly skládat že čtyř klíčových složek. Patří sem sekce pro sebehodnocení a reflexi, výběr povolání a kariérní růst, stanovení krátkodobých a dlouhodobých cílů a způsoby, jak těchto cílů dosáhnout a uskutečnit je.
Možná budete také potřebovat zjistit, kteří zaměstnanci se chtějí vzdělávat, a jak se chtějí vzdělávat. Účinný (i když poměrně zdlouhavý) dotazník pro určení preferovaných stylů učení najdete zde.
Pravidelná kontrola
Jak často by měly být plány rozvoje kontrolovány, je spornou otázkou. Když budete provádět kontroly příliš často, zaměstnanci se mohou cítit pod tlakem. Když budete provádět kontroly zřídka, mohli by se až moc odchýlit od plánu. Společnost HSBC doporučuje, aby se plán osobního rozvoje nových pracovníků kontroloval první tři měsíce každý měsíc a následně byl hodnocen čtvrtletně. U zaměstnanců pracujících ve firmě delší dobu by však měla kontrola proběhnout nejméně dvakrát do roka.
Americká firma Scontrino-Powell, která poskytuje manažerské poradenství, doporučuje stanovit konkrétní cíle s pevnými termíny. Plány pak mohou být přezkoumány čtvrtletně na schůzce mezi čtyřma očima s nadřízeným. Dlouhodobější cíle lze rozdělit na kratší termíny a kontrolovat průběžně. Například posílení tvůrčího myšlení by mohlo zahrnovat účast na konferenci a napsání jednostránkového souhrnu nejlepších nabízených produktů a důvody, proč jsou tak výjimečné.
Pokud zaměstnanci nedosáhnou stanovených cílů, je na čase uvažovat o změně nastaveného kurzu. Opět je důležité, aby zaměstnanci cítili, že mají kontrolu. Když zaměstnanci dostanou prostor v rámci formuláře pro sebehodnocení, mohou naznačit, jak na sobě mohou zapracovat a jak případně zlepšit tento proces.
Plány osobního rozvoje jsou pro každého, vás nevyjímaje
Nikdo se nechce cítit odstrčený. Proto je důležité, aby se plán rozvoje týkal všech. Tedy i ředitele. Vedoucí pracovníci mohou mít potíže rozpoznat své vlastní slabosti, mají tendenci k autonomní správě a nemusí být ochotní naslouchat radám.
Mohou také povzbuzovat nesprávným způsobem. Nedávná studie provedená poradenskou firmou Zenger Folkman zjistila, že 21 procent oslovených přiznalo, že se vyhýbají negativní zpětné vazbě. Ještě více znepokojující je to, že větší množství z nich, celých 37 %, odmítá dávat pozitivní zpětnou vazbu.
Proces plánování by mohl spustit přizvaný externí konzultant, aby mezi zaměstnanci provedl důkladný průzkum, ve kterém zaměstnanci hodnotí své nadřízené. Posuzovatel pak může manažerovi pomoci s vypracováním plánu osobního rozvoje, který bude sestaven na základě zpětné vazby od zaměstnanců. Na vlastní strategii růstu nadřízeného by mohl mít vliv i program reverzního mentoringu. Je důležité zjistit, že samotní manažeři mají dostatečné znalosti k vedení plánů osobního rozvoje. Naučit se to může být dokonce součástí jejich vlastního plánu.
